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北大医疗副总裁冯岚:三招破解医院人才困局


作者: 运营部           2017-11

  2017年11月5日,中国医院院长年会北大医疗案例专场在珠海国际会展中心举办,北大医疗产业集团副总裁,北京大学国际医院副院长冯岚在“践行精细管理——北京大学国际医院专场”上进行了“战略人力资源管理实践”主题演讲,系统分析社会办医机构的人才困境,梳理了北京大学国际医院的人才战略,回顾了医院在建设和运营过程中,人才队伍搭建的艰辛历程,最终使得医院的人才战略实现从量变到质变的飞跃。

      冯岚首先探讨了如何理解人力资源战略。她认为,人才战略是医院战略的一部分,人力资源的工作就是通过人力资源具体的专业工作,为医院的业务提供咨询和服务。人力资源战略管理包括人员数量和人才质量、薪酬与绩效管理、组织与文化等方面。通过人力规划、人才招聘、薪酬福利、培训培养、制定政策、提供工具、辅助流程等方式使人才战略得以实施,从而帮助业务战略落地。
      北大医疗的产业布局贯穿全生命周期,北京大学国际医院是社会资本办医体制机制创新的典范。医院定位于北大医疗的“黄埔军校”,肩负着北大医疗产业集团各所属医院学科建设、人才培养、技术指导和管理输出的职能。这一业务战略决定了北京大学国际医院的人才战略:培养顶尖级核心的管理与技术专家。对社会资本办医的医院来说,最核心、最困难的问题就是去哪招人、如何留人、人才如何为医院发展助力。北京大学国际医院通过以下几个方面,进行了业务驱动下的人力资源战略管理实践。
从量变到质变
      社会资本办医的人才战略面临的三个挑战。一是优质医疗人才获取困难,原因包括民营医院科研投入少、医生职称评定困难、医生社会地位难以彰显、发展通道不清晰。二是专业医院管理人才稀缺,人才供给市场尚未形成,医院管理人才来源单一(大多来自公立医院,而公立医院的人才队伍中很难找到一个市场化的管理者),医院管理职业化队伍有待加强。三是人才吸引和保留机制欠缺,人才的激励机制待完善。
      北京大学国际医院从2014年年初404人,多个业务和职能部门负责人空缺、医疗副院长尚未到位的情况,不到一年的时间里引入800多位全职人员,到2014年年底开业时达1287名,其中临床人员970人,另招聘多点执行医师351人,成功满足开业要求,顺利完成人员引进任务。
       如果说开业之初的人才数量增长是“量变”,从2015年至今,北京大学国际医院的人才队伍实现了从量到质的变化。根据5年计划、10年目标、50年愿景规划及对于人才的需求,北京大学国际医院按照“院有特色、科有重点、人有专长” 的发展战略,重新梳理学科发展分类,特色诊疗中心、重点学科、普通学科、平台科室、高端服务做了清晰的学科划分。重点挖掘中高端的人才,挖掘与北大医疗拥有共同价值观、专业技术好的专家们加盟医院。
       目前北京大学国际医院学科按自建、共建、医生团队三种形式组建,包括36个自建学科,25个共建学科,4个医生团队,学科独立性大大增强,基本具备了自建自营的能力。同时,医院学科建设上继续保持多点执业模式:除了与北医六家医院合作外,北京大学国际医院引进了阜外心血管病团队、天坛神外团队。经测算,兼职人员用17%的人工成本实现了25%的工作量产出。今后,多点执业、学科共建的模式将会继续。
如何吸引、保留员工
       开业之初,北京大学国际医院对8家公立医院做了薪酬调研,旨在了解自身可提供的薪酬在市场上的水平,并在面试过程中了解求职者诉求:来到没有事业编制的非公立医院,求职者希望通过高薪酬得到补偿。为了快速引进人才,医院制定了以年薪制+单项激励为基础的薪酬结构。保障了医院人力资源队伍的快速搭建,同时医院核心人员也实现了有效激励。其薪酬策略包括提供有竞争优势的薪资水平,实行年薪制(保证人员在开业初期有保底收入),制订五套(医师、医技、护理、职能、工勤)不同职位的薪酬体系,增加其他福利项(班车、员工宿舍)。
       薪酬绩效体系需要随着医院战略和业务的发展及时调整和完善,逐步建立起一套具有国际医院特色的、体现岗位价值和工作业绩、兼顾效率与成本的薪酬绩效体系。2015年底,北京大学国际医院对薪酬政策进行调整,提出激励政策,实行按劳分配、逐级考核、分类管理。以护理部门为例,当开业初期的年薪制不适应业务发展时。医院把年薪制90%(固定)+10%(业绩)绩效的模式改为基本、岗位40%、绩效30%三部分,实行护士垂直管理,按照护理单元、工作难度、工作负荷,体现不同的护理单元之间的差异。每个月根据工作量做调整。经过多次沟通工作后,这种薪酬模式于2016年成功推行,并获得护士们的认可。
员工成长与企业文化
       作为一家新建立的医院,开业之初北京大学国际医院人员来自100多家企业和院校。团队如何快速适应开业要求成为了一大挑战。人力资源部在2014年8月组织开展了历时五个月的全员、全方位开业前培训,包括企业文化、制度流程、操作技能、信息系统、应急预案等内容。
       此后,北京大学国际医院搭建起全方位的,基于岗位、管理、组织的培训体系,包括岗位胜任力和通识培训课程体系、领导力培训课程体系等。以护士长领导力提升训练营为例,多数护士长对领导力课程表示比较陌生。通过几期培训,他们学会了如何解决问题、如何辅导下属、如何传递正能量。,迅速实现基础管理工具的掌握与思维方式的转换。
      针对北京大学国际医院80%以上人员来自社会招聘,员工来自国内外100余家医疗机构,基本涵盖北京市所有三甲医院,组织文化背景较为复杂的情况,北京大学国际医院通过价值观宣贯加强员工融入。根据北京大学国际医院“尊重、博爱、精勤、卓越”的核心价值观,打造组织文化建设系列精品培训。匠人与医者之间的联系,在于“精”与“勤”,而“精勤”也是国际医院核心价值观的内涵之一,因此北京大学国际医院邀请故宫博物院院长单霁翔,以“匠人精神”为主题,讲述故宫文物修复师们的专注与匠心精神。300余人参加讲座,现场反响极为热烈。此外,根据临床人员工作节奏紧张,工作压力大,容易出现心理问题的特点,医院推出系列心理疏导活动——“阳光心态”系列沙龙,让每一位员工健康成长。
       未来,北京大学国际医院将启动临床人员的能力评价体系建设,对临床医师进行分类盘点,包括核心岗位及核心岗位上的潜力人才。此项工作将和各科室主任一起对人员进行细分,启动学科骨干和科研骨干的筛选工作。从临床工作、科研教学、医德医风、专业素质、管理能力等几个方面打造人才梯队建设。护理人员能力分级后将分别作重点培训安排,按能力分配工作。
       经过多年在医院人力资源管理的精耕细作,冯岚也有自己的感悟。首先,做人力资源需要理解业务,去一线倾听声音,把一线人员的需求转化为HR语言,提供专业的帮助。其次,人才管理从来不仅是HR的事,往往要通过科室及部门负责人去实现。第三,人力资源管理也需要培养出一支专业的HR队伍。从而通过战略性人力资源管理提升医院价值。


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